注定。

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筆記06-16
事先找好第二條退路，對個人而言並沒有任何損失。大前研一
廣告對品牌而言，是最顯性的，但也是最枝節的一部分。施振榮(智融集團董事長暨首席顧問)
組織內任何一個人、做任何事，其實都與品牌有關，每個人都是「品牌」的螺絲釘。施振榮(智融集團董事長暨首席顧問)
形塑品牌是CEO的責任，行銷人員只是CEO的幕僚，企業所有人都要在CEO的帶領下，共同努力。施振榮(智融集團董事長暨首席顧問)
品牌是整合性的，設計、服務、材料、通路等，任何一個領域的問題，都是品牌的問題，文化層面及外界環境變動的因素都涵蓋在內。
品牌是一種長期的承諾，承諾不斷地投資，而品牌的最終目的，是要「超越你的承諾」。施振榮(智融集團董事長暨首席顧問)
人往往在真正失去的那天，才知道擁有多少。
人可以掌握的是眼前，當下盡力去做就好。
能夠幫上司解決他工作上的問題，就是給你自己方便。
在團隊合作的工作中，一定要做好事先溝通，可以省下執行時許多力氣與時間。
在當「好人」之前，先把自己份內的工作做好。
值得加班的事只有兩件——「讀書進修」與「拓展人脈」。
品質必須超凡，產品必須超質。
與其花錢做市調去了解顧客的心態，不如把重點放在蒐集客服人員每天聽到的訊息。
永遠不失敗是不可能，除非你活得 過 於謹慎，這樣倒還不如根本就沒有在世上生活 過 ，因為你從一開始就失敗了。羅琳(哈利波特作者)

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三星集團如何培育全球競爭力
三星集團如何培育全球競爭力
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作者：石滋宜/總裁學苑創辦人　自2006年超越Sony躍居世界電視製造龍頭以來，南韓三星電子的表現越來越傑出，在2009年4~9月的營收利潤達5500億日圓(約1955億美元)，這個數字是日本九大電器、電子企業包括Sony、松下、日立、三洋、三菱、富士通、NEC、Sharp、東芝等加起來的二倍有餘，令日本業界深受刺激。　十年前，三星發出豪語要超越日本大廠，當時這些廠商頗不以為然，如今松下社長大坪文熊很不情願的說出：「全球競爭中，(與三星)有一定距離。」這在是想像不到的事，　Sony首席財務執行官大根田伸行也說：「我們不得不承認索尼不敵(三星)的根本原因在於產品的競爭力。」　究竟她的競爭力是怎麼來的？　過去我談過許多，在這裡想強調：不景氣反而敢花大錢投資，擴大市場佔有率。當經濟不景氣時，日本企業減少投資，而三星電子趁設備價格下調，進行積極投資；經濟好轉可以進行大量生產，主導市場力。　他們對人才要求很高，平時對人才的重視與培育，重視基礎研發以及消費者需求，是其能不斷超越競爭者的關鍵。 　事實上，三星每年投入營收的10%左右投入到研發領域，在其全球15萬名員工中，從事研發及相關工作的超過40%。2008年的研發投入高達55億美元。而近三年共獲超過百項美國消費電子協會所頒發的創新獎項，而今年更榮獲23 項CES 2010 創新大獎，其中包括3項最佳創新獎，突顯出三星全方位發展3D、網路電視、LED技術與行動技術的持續性努力。　對於人才的培養和儲備上更是不餘遺力。為企業更好地了解和適應當地市場，三星在各國都有研究人員，了解當地的消費者行為、經濟環境、文化與使用習慣等，從而制定更具針對性的研發和銷售策略，為滿足不同地區消費者的不同需求打下了良好的基礎。日本媒體形容為「恐怖的經營」一點也不過。　每個關節都不鬆懈，三星的企圖心以及不斷自我超越的意志，能創造今天驚人的成績，企業經營者可以借鏡而有所作為。(黃祖強整理)
總裁學苑週報2010/03/05
小洪隨筆：
細節+執行力+想像力=贏的可能性

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15秒定勝負 不說話就贏的簡報術
15秒定勝負 不說話就贏的簡報術
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撰寫=天野暢子 整理=李國芬
70年代初期，美國心理學家麥拉賓（Albert Mehrab ian）提出「麥拉賓法則」，主要立論是說，當我們評斷一個人，根據語言得到的訊息（談話內容、言詞的意義）占7％，從聽覺得到的訊息（聲音大小、語調等）占38％，透過視覺得到的訊息（外在、表情、動作、態度等）占55％。因此「麥拉賓法則」也稱為「7─38─55法則」。換句話說，我們對別人的第一印象，五成以上由「視覺接收的訊息」決定。
這個法則不僅適用於人，也適用在簡報資料。在拿到書面資料的那一瞬間，資料的「樣貌」是最重要的。審核資料的人無須詳讀資料的數字或文字，只要迅速翻閱一遍，就可以憑直覺判斷這是不是一份好的簡報資料。
有效資料不可或缺的3大重點
事實上，進行簡報的現場是相當嚴苛的，必須用與電視廣告一樣的速度抓住觀眾。雖然必須閱讀的資料非常多，但是讀者只需要15秒，就可以決定這份資料的好壞，以及自己的喜惡。
定簡報資料合格與否的高層們總是公務繁忙，沒有多餘的時間詳讀大量資料，如果眼前的資料可以讓人一目瞭然，那真是再好不過了。
因此，簡報的架構要盡量「簡單」，最好僅靠綱要就能傳遞訊息。最受歡迎的簡報是，雖然資料、數據非常龐大，卻簡單到可以從中擷取一行摘要做結論。例如「○○指的就是XX」，或是「能夠降低這麼多成本」、「好處是可以輕鬆取得」等，簡短有力的結論可以讓對方立刻理解。
另外，善用「圖像」，即使沒有文字也能順利傳遞訊息。例如在語言不通的國外機場，總是能夠輕鬆找到廁所；看到交通標誌，不會闖越馬路。除了圖像之外，「顏色」也代表了多種意義。在日本，紅白相間表示喜慶，黑與白則帶來不吉祥的感覺。紅色是危險，黃色表示警告，白底加上紅字或圖案，代表救護車或醫院等醫療機構。在伊拉克做生意時，如果身上帶著紅、藍、白等表示美國星條旗的顏色，大概就會被視為拒絕往來戶了吧。由此可知，即便不使用文字，光是顏色也能傳遞很多訊息。
創略廣告總經理黃志靖，由於比稿實戰經驗豐富，他同時也是國內知名的簡報（presentation）講師，開課傳授有關口語簡報的準備與臨場技巧。針對《不必說話就贏的簡報術》提及的書面簡報技術，他提出精闢詮釋作為呼應，是極具參考價值的延伸觀點。
黃志靖觀點：透過書面簡報產生對話
書名《不必說話就贏的簡報術》，其中「贏」的涵義，我認為需要進一步解釋，它應該是指在無法與客戶見面的情況下，只憑書面簡報就能引起審核簡報者的閱讀興趣，進而取得對立論的認同，得到參與比稿的「資格」。
以比稿慣例來說，現場簡報（presentation）仍是不可或缺的步驟。這好比求職者投遞履歷後，還是需要經過面試，而書面簡報與履歷表的功能類似，都以爭取到面試「門票」為唯一目標。
撰寫一份無法當面溝通說明的書面簡報，首要重點是簡報內容要有「對話邏輯」，就像Web 2.0強調的互動性（interact）。寫簡報時，一面寫一面想像對方在閱讀中可能的反應與觀點，簡報的鋪排因此應該預設讀者反應，對他的疑問、好奇，適時提供解答及必要的佐證。
鎖定3個主題 3重點、3原則 4個以上就記不住
很多人在製作簡報時可能會「這個也想說，那個也想講……」想傳遞的訊息多到堆積如山，不過若以看簡報的人的立場來思考的話，一次接收太多訊息，最後反而什麼都記不住。就好比一份羅列20項產品功能與優點的資料，看完之後，可能一點印象也沒有。
日本多數企業的企業精神條例大約都有10項左右：「一、我們將成為○○界第一；二、我們將為地方付出……」像這樣洋洋灑灑列出的10項條例，對企業員工來說，或許都能倒背如流，不過與公司無關的人大概就記不住了。
我在簡報研習課程中都會做一項實驗：從雜誌或公司內部文件中擷取1頁簡單的內容，請學員花1分鐘閱讀，接下來的1分鐘請學員寫出剛才閱讀內容中的單字或句子。結果，多數學員都只能寫出兩、三項，最多也不會超過5項。由此可知，才剛讀過的內容，1分鐘之後卻只能記得兩、三項。
人類的記憶力有限，就算想努力記住，也是心有餘而力不足，更別說漫不經心地接收資訊時，大腦根本就沒有進入記憶狀態，這時候就算丟進再多的資料，也是白費功夫。
「3」是傳達訊息時的魔法數字
基於以上理由，在製作簡報時，如果希望對方確實記住資料訊息的話，就必須鎖定重點。倘若人類的大腦記不住10項教條，也背不出7個習慣的話，那要幾項才記得住呢？
答案是「3項」。
3個人聚集一起說話稱為「鼎談」。鼎是古代用來當作爐灶的青銅器，有3隻腳，所以才會有「鼎談」的用法。即使是銅製的沉重鍋子，只要放在裝有3隻腳的鼎上，就不會翻倒，所以「3」又被稱為是最小的穩定數字。另外，日本戰國時代的地方諸侯毛利元曾經以一支箭容易折斷，3支箭不容易折斷為例，訓示3個兒子要同心協力共同奮鬥，這也就是後人所說的「三矢之訓」。
「3」的用法還有德川三大家、日本三大偶像天王、（光、非核的）三原、日本三景、棒球三冠王等。像這樣以3個為一組的記憶對象物非常多，而且不只日本社會是如此，西方也有很多「世界三大○○」的用法，可見這種記憶方式是全世界通用的。
「3」真的是一個不可思議的魔法數字，有時只有兩項不見得記得住，但只要是3個一起，就可以完全記住。所以，如果以3的原則安排簡報資料的話，將會得到最大的效果。
黃志靖觀點：愈「簡化」愈「強化」
個主題是很恰當的數量建議，愈簡化的訊息，愈能強化聽者的印象。這正好也是平面廣告的溝通策略，通常每張平面廣告只傳遞單一訊息，目的在減少干擾，讓訴求精準「擊中」消費者。
當你只能透過書面簡報爭取勝出機會時，建議將每頁簡報當成單張平面廣告處理：精練每頁的標題、文字，審慎挑選圖像與數字，訊息在精心安排下，高度準確，沒有雜訊。
因為簡報的目的之一，就是與提案對象建構共同的看法、達到說服的目的。因此，撰寫每一頁簡報時，排除可能產生干擾的雜音與障礙，任何會引發不利聯想或疑慮（second thought）的數字、佐證都要刪去。想要寫出簡潔、立論無懈可擊的簡報，在下筆前，一定要將架構邏輯的鋪排，思考得非常清楚。
愈精簡愈吸引人 份量不必靠頁數
曾經有朋友來找我討論如何製作簡報資料，對方說：「我好不容易完成了30頁的PowerPoint簡報，但是主管卻說：『你有60分鐘的時間，以1分鐘講1頁的速度來看，你必須準備60頁的資料。』真的是這樣嗎？」60頁？有哪條法律規定簡報要1分鐘講1頁的？
用回收的影印紙也行，試著將60張紙拿在手上，會發現那可是非常厚重的份量，甚至無法用訂書針或迴紋針裝訂；就算是投影片，連續看過60張之後，大概也不會有人記得住內容吧。
大部分看簡報的人都非常忙碌，如果希望對方在短時間內下決定的話，大量的資料反而會得到反效果。簡報資料最好控制在10頁以下，不只因為這是10根手指頭可以數完的數字，而且這樣的份量可以跟看廣告一樣，在極短時間內快速翻完。
曾有一位廣告公司行銷企劃聽到這種說法後，反應極為激烈：「什麼？不可能啦。首先要放『前言』，然後『市場調查資料』占5頁，光是『內容』大概就有10頁……」
但事實上，根本沒有人規定簡報必須放「前言」，至於簡報頁數，也是由自己（自家公司）決定。
或許每家公司都有習慣依循的簡報項目與頁數，但若要在簡報上取得致勝先機，就必須利用有效的策略來製作：將重心放在想傳達的訊息或重點上，盡量讓簡報愈精簡愈好。提案者或許都會認為份量愈多愈能展現投入的程度，但以對方的立場來看，份量愈少，才是優秀的簡報。
厲害的企劃書只需要薄薄一張紙
這是某電視台製作人告訴我的故事。某次，電視台針對內部招募節目企劃案，不一會兒就有五百多個提案湧進，再加上後來對外公開招募，據說投稿的數量更是以一位數、兩位數的速度在增加。全體工作人員光是快速瀏覽這5百份企劃案就花了將近10天的時間，而且看到最後，大家都已經呈現意識模糊的狀態，連看字都有困難了。於是這位製作人說：「如果有頁數最少、文字最精簡的企劃案就好了，只有一頁的話更棒！」
後來這位製作人將那次公開招募中採用的兩個綜藝節目企劃案給我看，其中一份是橫向配置的「4頁」企劃案，另一份則是直向配置的「1頁」企劃案，兩者後來都成為非常受歡迎的節目。雖然是需要邀請知名藝人、每一集製作費高達好幾千萬日圓的企劃，但優秀的提案即便只有薄薄的一張紙，一樣能得到好評而被錄用。不像一些多達幾十頁的提案，擺明就是在告訴大家：「請不要看我的企劃案。」
參加提案比稿，倘若預計將遇到許多競爭對手，我也會提出薄薄一張紙的企劃案，即使只有一張紙，也能呈現想傳達的主旨。只要對方感興趣，願意給予見面機會，到時候再詳細說明即可。
若要將內容歸納在一張紙內，就要思考怎麼取捨，如何以最簡短的標題傳達訊息。這些不只關係到內容的精練程度，也等於在告訴對方自己（公司）有消化資料、並精簡傳遞訊息的能力。
黃志靖觀點：多練習一頁企劃書寫作
熟練1頁企劃書，對老手與菜鳥同樣重要。老手是「濃縮」功力的展現，新手則可藉此培養簡報書寫的各項能力，包括架構邏輯、標題與風格。
成功的簡報，以清晰架構為基礎。我的練習方法，是閱讀書籍目錄與小說第一頁。目錄編排顯示不同編者的思考邏輯，小說第一頁則洩露小說家鋪排閱讀誘餌的心機。在不熟練的階段，先寫成10至15頁，然後試著調整前後順序，逐步濃縮成1頁。
風格很重要。當競爭者針對同一主題蒐集資料、分析市場競爭，彼此最終提出的策略，可能極相似。審核者面對大同小異的內容，風格常是取捨關鍵，因為唯有風格能夠差異化。有人慣以英文歌詞做標題，有人以幽默見長，無論哪一種，重點是你要建立自己的簡報風格。
30雜誌2009/11/08
小洪隨筆：
差異化、特色、與眾不同。講重點。

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【彼得‧杜拉克的管理智慧】時間管理：拒絕浪費時間
【彼得‧杜拉克的管理智慧】時間管理：拒絕浪費時間
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時間是最匱乏的資源，若無法管理時間，就絕對無法管理其他任何事。」彼得‧杜拉克（Peter Drucker）指出，時間的供給毫無彈性可言，無論需求何其龐大，供給也不會跟著增加。因此，致力於追求工作成效的經理人深知「認識你的時間」（Know Thy Time）的重要性。他將「如何有效管理時間」，拆成4個部分加以說明：■1 找出占用時間的根源：經理人必須處理的事情很多，包括出席社交活動、與組織成員溝通其工作目標、制定人事決策，以及因應環境的迅速變遷，靈活彈性地推動變革與創新等等。正因為上述活動均需要耗費相當時間，才能做得好，所以經理人必須隨時警覺：自己實際上可用於追求成效、做出貢獻的時間，極其有限。■2 診斷時間的分配及應用：「人類本來就不擅長管理時間，」杜拉克反覆強調，人們對於自己時間的支配，經常會產生「錯覺」，自以為運用得當。他曾經請某公司董事長，根據自己的想法及記憶，寫下他的時間支配情形，得到的結果是：三分之一用於與公司主管互動、三分之一用於與重要顧客往來、三分之一用於社交活動。在此同時，杜拉克也請該名董事長的祕書，依據老闆「實際從事的活動」，連續記錄6星期。結果呢？董事長根本沒花什麼時間在那3件「他自以為」的事情上，反而是經常打電話給各個生產部門，督促他們趕緊為與董事長有私交的客戶發貨，打亂了生產節奏，造成工作延遲。因此，杜拉克建議，經理人如欲掌握及管理每日時間的使用情形，必須採行以下兩個步驟。Step1即時記錄時間的實際使用情形：無論是自行記錄或請他人協助，重點在於記下自己每個時間點上實際從事的活動，而且必須「即時」（real time；實際發生事情的當刻）記錄，不可根據事後記憶。杜拉克指出，做事有成效的經理人，每年至少會進行兩次這種自我記錄，每次約持續3?4星期，並依據這份紀錄來檢討與重新安排每日、每月的活動時程。Step2排除浪費時間的活動：為找出哪些事情或活動，根本毫無生產性可言、只是徒然浪費時間，並設法加以減少或消除，經理人必須自問以下3個問題：（1）「如果完全不做這些事，會發生什麼後果？」答案若是「沒有影響」，就立即停止。類似這種不做也無關緊要的事，根本就是浪費時間，自然不容許出現在經理人的時間表裡，搶占珍貴稀少的時間資源。有個一年到頭幾乎每晚都要應酬的董事長，在檢討自己的行程後發現，其實有三分之一的聚餐根本無須公司主管出席，更別說有些場合的主辦單位只是禮貌性地邀請，其實不歡迎、也不預期他的光臨。（2）「在我的時間紀錄表上，哪些活動是交給其他人做，也能做得一樣好或更好的？」上述那位董事長進一步發現，他有另外三分之一的餐敘應酬，只需其他主管出席即可。（3）第三個問題，是經理人應向部屬提出：「在我（經理人）所做的事情當中，有哪些事對你（部屬）的工作成效根本毫無貢獻，純粹只是浪費你的時間？」經理人必須節制自己，避免讓部屬做白工或從事對組織沒有貢獻的事。例如，除非有必要，否則主管應避免動輒召集全員開會。比較理想的做法是，會前發出通知，說明哪幾位成員將於何時、何地、就哪個議題展開討論，自認有必要出席者，歡迎列席。至於未能出席者，會後將收到完整會議紀錄，並歡迎他們表達意見。■3 剷除組織導致的時間耗損：有些情況下，時間的浪費是導因於組織的管理拙劣或架構有缺陷：（1）反覆發生緊急狀態（recurrent crisis）：照英文字面翻譯，就是一種危機重複發生兩次以上。杜拉克認為，「反覆發生的危機是經理人辦事不力的表現」，可能是缺乏有系統的工作方法或長遠規畫。（2）人員太多：組織內一旦人員過剩，就可能會妨礙工作成效，因為人們必須花愈多時間在「溝通」，而非用於執行任務。杜拉克說，一旦高階主管必須撥出特定時間（例如10%）用於「人際」問題上，解決人與人之間的糾紛、摩擦，或調整工作上的地盤爭奪及互相合作等問題，大致就可研判組織的人員過剩。（3）會議過多：當時間紀錄表顯示，組織成員有四分之一或更多時間用於開會，那麼該組織在結構設計上一定有問題。（4）資訊機能不建全：這可劃分為兩種情形，一種是內部資訊不夠暢通透明，各部門無法同步或即時更新；另一種則是資訊的呈現方式不夠簡明實用，例如會計部門做出的報表，無法為業務部門所用，後者又必須花時間重新理解及詮釋。■4 化零為整，合併「自由時間」：再怎麼懂得管理時間的經理人，也不得不把每天至少一半的時間，花費於不甚重要、價值不高，但又非親自處理不可的事情上。然而，我們同時也知道，做事情要獲得最低限度的成效，一定得花費「相當一段時間」。杜拉克堅決主張，要把一件事做到「大致完成初稿」的階段，至少需要「連續幾個小時」的時間，零碎片段（例如，每天兩次、一次15分鐘，最後湊滿幾小時）根本無濟於事。所以經理人會設法擠出完整時段，或將幾個片段合併成一段完整時間。有些人會設法在一星期中，留一天在家工作；有人會將所有日常事務集中在特定兩天，其餘幾天上午不許打擾，留做重要事務；還有人則是寧可早起，在上班前給自己90分鐘的獨處時間。要把時間管理好，並不是做一次時間紀錄與分析就夠，因為各式各樣人事物隨時都有可能入侵經理人的時間表，所以每隔一段時間，就要為自己的時間做診斷。
Manager Today經理人2009/11/25
小洪隨筆：
時光一去不覆返。

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常吃泡麵會禿頭？揭開泡麵8大迷思
常吃泡麵會禿頭？揭開泡麵8大迷思
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據調查，有八成國人一周至少吃一次泡麵，可是，關於泡麵的傳聞，像會致癌、會造成禿頭等，總是不斷地被提起。哪些是對？哪些是錯？且聽專家怎麼回答。
【文／張漢維、蔡睿縈】
根據調查，一周內吃過泡麵的民眾高達86％，其中八成吃1～2次，尤以男性、藍領階級和學生族群的比例較高。此外，調查也顯示不少在外租屋的學生，幾乎每天都會吃一碗泡麵，似乎泡麵成為不可或缺的飲食。
實際上，泡麵多屬於高鹽食品，若當正餐食用，所提供的營養素除了碳水化合物及偏高的油脂，蛋白質也較少，而且，衛生署建議國人每天的鈉攝取量2400毫克，有些泡麵一碗可能就超過建議量；但即便如此，為了方便、迅速解決吃的問題，不少人還是會選擇泡麵，該怎麼在便利性及健康性上取得平衡？《大家健康》特別蒐集坊間各式關於泡麵的傳言、迷思，請耕莘醫院永和分院營養師陳奕翰、台北市立萬芳醫院家庭醫學科醫師陳柏臣及洪啟文答疑解惑。
迷思1：吃泡麵會吃進一堆防腐劑？
正解：NO！
市售的泡麵在包裝上都標示不含防腐劑，可是卻能存放很久，耕莘醫院營養師陳奕翰解釋，這是因為廠商將新鮮的麵條以油炸方式做成麵塊，藉此去除麵條中的水分，讓麵條裡的水活性降至最低。如此一來，微生物在缺乏水分的環境下，自然無法生長繁殖、甚至使麵條腐壞，進而達到保存目的。所以，泡麵有放防腐劑的說法是錯誤的。
迷思2：吃油炸泡麵會致癌 非油炸泡麵才安全？
正解：NO！兩者都不會致癌。
目前泡麵的麵條分油炸、非油炸兩種製作方式。非油炸的做法是以烘乾方式處理；而油炸處理的麵條，為了抗油脂酸敗，在製作過程會增添抗氧化劑BHA（維生素E）、防止食物酸化的安定劑BHT，但劑量都合乎國內衛生使用條件，食用時不必擔心。因此，兩者都不會產生致癌情況。
迷思3：泡麵吃多會禿頭？
正解：NO！主要是營養不足。
網路傳聞，泡麵含大量防腐劑，吸收後人體會無法分解，導致頭髮出現光禿現象。其實，這是錯誤觀念。陳奕翰說明，會有禿頭現象，主要是因為長期食用泡麵，造成頭髮生長的營養素不夠、缺乏蛋白質，以致影響毛髮生長。
他也補充，有些人煮泡麵時會加入雞蛋，可是，蛋還未煮熟即盛起來食用，這會在體內與促進頭髮生長的生物素結合、妨礙營養吸收。若長期吃泡麵，即使有加蛋，營養不足仍可能形成禿頭。
迷思4：泡麵容器含食用蠟 常吃易致癌？
正解：NO！醫學尚未證實。
台北市立萬芳醫院家庭醫學科醫師陳柏臣解釋，容器內的食用蠟是可食用的，會透過健全的腎臟與肝臟來代謝，從脂溶性分解成水溶性物質，並排出人體。他也舉例說明，有些市售水果會噴些食用蠟，讓水果看起來更有光澤、有賣相。
如果人吃了含有食用蠟的食物，以一杯杯麵的劑量為例，藉由人體的腎臟及肝臟排除的時間約3天（72小時）。不過，若攝取的食用蠟劑量過多，累積於體內或長期無法排除，就可能引起疾病。然而，對於它會致癌的傳言，目前尚未有臨床醫學報告可證實。
若實在不想吃進食用蠟，由於食用蠟在超過60度的溫度下會逐漸溶解，最好避免吃碗裝泡麵，煮袋裝泡麵時，也避免用紙杯、紙碗裝熱湯。
迷思5：烹煮時先加 調味包會致癌？
正解：NO！無論先加或後加，都不會產生致癌物。
坊間流傳，煮泡麵時，調味包要最後才加，否則調味包裡的味精加熱到攝氏100度、或煮超過10分鐘會變成致癌物。陳奕翰澄清，「加調味包的先後順序不會產生致癌物」，而且，味精轉換成致癌物「焦麩胺酸」，通常需加熱至攝氏200度以上、或煮超過1個小時以上，才有可能產生這種情況。
迷思6：用熱水泡泡麵 氯氣恐殘留湯中？
正解：YES！
為達到均衡飲食，陳奕翰表示，有些民眾會在烹調泡麵時，放些蔬菜、雞蛋或肉片，為了確保食物煮熟，他建議用瓦斯爐烹煮。而且，用熱水泡泡麵，會產生氯氣，甚至可能殘留於湯中。若使用瓦斯爐烹煮，氯氣會隨著烹煮的過程揮發於空氣中。
迷思7：慢性病患吃碗裝泡麵 血壓、肝腎負擔大？
正解：YES！
陳柏臣指出，健全的肝、腎至少得花3天時間代謝碗裝泡麵裡的食用蠟，可是，肝臟病患或腎臟病患，因身體機能無法代謝，食用蠟的確易累積在體內，甚至引發其他疾病。再者，泡麵缺乏均衡營養素，患者應控制食用量，避免加重血壓或肝腎負擔。
迷思8：泡麵先燙再煮　卡健康？
正解：YES！
將第1次煮麵體的水倒掉，用第2次加入的水煮泡麵的確較健康。因為倒掉第1次煮泡麵的水，同時也去除麵條添加的抗氧化劑、安定劑，減輕人體吸收的負擔。
吃泡麵加點蔬菜、肉 營養更均衡
研究證實，泡麵的調理包經高溫滅菌、真空包裝，肉類所含的維生素B、鐵質；或蔬菜裡的維生素C、A，早已蕩然無存。台北市立萬芳醫院家庭醫學科醫師洪啟文表示，選購時，要注意包裝的成分、熱量、鹽分等標示，且不要長期高鹽、高脂飲食，以免破壞身體機能，造成糖尿病、高血壓或腎臟、心腦血管等疾病。雖然泡麵本身無毒，但為了健康，別太常食用，若不得不吃，建議只取代一餐正餐，而且，可配搭天然食材，像蔬菜、蛋一同烹煮，均衡飲食也確保營養。
(感謝耕莘醫院營養師陳奕翰、台北市立萬芳醫院家庭醫學科醫師陳柏臣、洪啟文審閱)
《大家健康雜誌》2009/11/19
小洪隨筆：
健康第一！

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哈佛震撼彈，學生居然不會問問題！
哈佛震撼彈，學生居然不會問問題！
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採訪／李雪莉．彭昱融
十月初，哈佛大學一項學生學習成效調查結果，在哈佛教授間投下了一顆震撼彈。
哈佛大學伯克教學中心（Derek Bok Center for Teaching and Learning）針對二十門課的教授、四百位學生，分別調查老師與學生是否掌握課堂「核心概念」（Big Idea）？
跌破教授眼鏡的是，只有不到三成的學生，抓到教授在那門課想傳達的核心概念。
來自全美六百所頂尖高中的六千名哈佛新生，遇上不乏諾貝爾獎得主的黃金陣容教授群。頂尖的學生、優秀的教授，學習成效落差卻如此巨大，「教」與「學」之間究竟出了什麼問題？
「結果讓我們非常震驚，」哈佛大學歐洲歷史與文學教授、伯克教學中心主任威京森（James Wilkinson）接受專訪時以開放的態度分享說，「多數哈佛教授教的，並沒有自己想得那樣好。」
這是一個知識爆炸性成長，連哈佛大學教授都要重新思考怎麼教學的年代。
哈佛發現，即便是聰明又會考試的全美資優生，也經常帶著偏見的知識前來學習。他們很會考試但不會問好問題，他們習慣被動學習，導致學習成效很差。
在一個知識持續變動的時代，哈佛意識到，「如何教」比「教什麼」更重要；它們更提醒全世界各級老師與父母，在學習這條路上，角色必須調整，我們不再是單向傳遞知識的聖人（Sage），而是與學生一同探索學習的伙伴（Collaborator）。
《天下》專訪伯克教學中心主任威京森。當腦科學研究漸漸揭開了學習的本質，威京森分享，我們必須對學習過程有正確的認識與洞察。
威京森多年對學習的研究，不只對大學教授有幫助，對那些渴望提升孩子學習效能的家長們也受用無窮，專訪內容如下：
世界瞬息萬變，大學教育以「內容」來定義註定要失敗。今天重要的科目到明天可能已經被揚棄。
稍微計算大學生接受通識教育的時數，除以今日知識爆炸下可能納入通識教育的重要內容，學生完整學習各門知識的時間根本不夠。
這對當前的大學教育可說是前所未有的挑戰。學校和老師無法預知哪個領域、哪個學科在學生進入職場後會特別重要。
究竟二十一世紀的教育要帶給學生什麼？哈佛大學的博雅教育有五個目標，希望學生畢業後能夠：
一、獨自探索世界
二、建立對知識的好奇
三、具備探詢與解決問題的能力
四、能把找到的解決方法與他人溝通
五、培養創造力，用嶄新方式看問題
因此，大學博雅教育的關鍵在於，將教育的焦點從「內容」（學什麼）轉移至「過程」（怎麼教與如何學），思考哪些過程能夠使大學畢業生具備上述能力。
哇！原來學生是這樣學的
過去三十年對學習與教學過程的研究，讓我們更了解學生的學習過程，產生許多新教學方式與工具。
但研究的過程也發現，學生的學習成效並未像我們所期待或聲稱的那樣好。
其中一項有趣的發現是，過去以為大一新生帶著空空的腦袋進大學，等著學新東西，但這項假設已被推翻。
學生經常是帶著「錯誤認知」（misconception）來學習。他們帶著各式各樣源自經驗的成見進大學，其中不乏錯誤的想法。
譬如問學生，從一架飛機上拋下一個玻璃罐，罐子將直線墜落？或是往前拋射？多數的學生直覺認為應該會直直墜落，因為沒有想到罐子具有飛機上的速度。
遇到這情況，教授必須要透過實驗，改正學生錯誤的概念與邏輯。
另外，成見（prio-knowledge）對學習的影響也很深遠，如果你問哈佛學生為什麼夏天比較溫暖？他們多半會有個聽起來滿合理的答案：因為地球在夏天時比冬天更靠近太陽。
聽起來似乎有道理，但卻是錯的。若果真如此，則地球上不論任何地方，七月都該比十二月熱，但澳洲的十二月卻是在海灘上過的。學生就算沒有去過，實際查資料看看世界各地的氣溫，也會發現澳洲十二月氣溫比七月高，把南北半球的差異考慮進來，就知道答案不是如此。（編按：是因為地軸傾斜，地球公轉時受太陽直射區域為夏季）
考高分，但不會問問題
當我們更重視學生如何得到答案，而非答案本身的時候，會發現學生的思考或邏輯不夠好，求知、探尋問題的技巧其實相當糟。
哈佛成功錄取了許多考試成績非常高的學生，但考高分並不意味著更深刻的理解。
我們發現哈佛大學學生問問題的技巧並不好，要他們問出深刻的問題非常困難，但這卻是最根本也最重要的能力之一。
他們在進入大學前被教導了太多「答案」，好奇心早被扼殺，甚至來不及發問就被告知答案，正因為是被動學習，學習效果非常有限。
解方一 參與式學習
參與式學習（Active Learning）是透過討論、實作等方法，不只加深學生的印象，更讓學生了解到自己究竟學到了多少。譬如自己開車到某處，因為參與其中，握著方向盤主導一切，比起搭計程車，你對環境會更為熟悉。
同樣的概念也可以應用在學習過程，學生曾經親自動手解決問題、或是試著解釋給別人聽，效果遠比只聽講課更好。
解方二 讓情緒為學習加分
此外，正向情緒也在學習過程扮演重要角色。情緒與大腦記憶相輔相成，學習內容若沒有情緒的連結，新學習的知識將無法有效加入腦中。若能有效利用，情緒甚至可能與理性和學習相輔相成。
有些研究也指出後設認知（metacognition）的重要，讓學生自我觀察並分析自己的學習過程，也成為未來老師需要幫學生培養的重要能力。
老師和家長不只要導正錯誤觀念，更重要是克服過去的錯誤教育（miseducation），將他們逆轉成一個有四歲孩子好奇心的十八歲青年。
解方三 老師也要磨練教學技巧
老師的角色應轉變為學生的合作者，而教育的內容更應該強調「如何教」。
冷戰時期東歐國營工廠工人描述自己假裝在工作，而國家假裝付他們薪水（付的工資很少）。對美國的高等教育而言，我們可以這樣說：教授假裝在教書，而學生假裝好像有學到東西。
為了改善這種狀況，哈佛的做法是從阻力較小、接受度較高的新教授做起。教學中心在他們開始教課前，規劃一週的研習課程，讓他們了解教哈佛學生的基本情形、觀摩優良教學示範，也安排學生代表分享對新教授教學的看法。
另外還有教學大綱工作坊（Syllabus Workshop），我們請要開課的教授，帶著課程大綱來進行同儕互審，互相提供回饋意見，同時能訓練觀察分析、構思達成教學目標的能力。
有想像力，就有機會改變
有個簡單的做法能掌握學生的學習狀態：教授要給學生回饋，時常告訴學生回答問題、報告的好壞，寫作技巧的進步情形等。
師生比不一定是問題。課堂提問時，只要要求學生舉手作答，並解釋給同學聽，或請學生到講台上解釋、為自己的答案辯護，就可以做到參與式學習，這在幾百人的大堂課同樣有效。
或者可以在課後發出「minute paper」，請學生花四分鐘回答兩個問題：你認為這堂課的重要觀念是什麼？你認為這堂課有什麼問題？第二個問題就能協助教授在下一堂課做出修正。
教學是可以改變的，只要有想像力！
伯克教學中心
一九七五年，美國丹佛斯基金會（the Danforth Foundation）資助哈佛、史丹佛等五所大學設立教學中心，開啟美國大學致力提升教學專業的新時代。
哈佛大學以曾任校長長達二十年的前校長伯克之名，成立伯克教學中心，三十年來，每年投入一百四十萬美元，十五名專職人員全力協助研究生和教授運用主動學習教學法，持續改善哈佛「教」與「學」的品質，多年來已成各國推動高等教育教學提升的典範。
天下雜誌電子報2008/11/28
小洪隨筆：
師道之不存久矣！傳道、授業、解惑，難阿！這年頭有良心的老師沒幾個。

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因應改變：定計畫要「打帶跑」
因應改變：定計畫要「打帶跑」
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計畫要簡單、務實，只做你用得到的計畫。要體認到所有計畫都會改變，所以要將你的計畫當作是持續進行的 過 程，並用它來引導你們公司的走向。要做好調整計畫的準備，但是即便其中某些細節有所調整，仍然要透 過 擬定計畫的 過 程讓自己把眼光保持在長期目標上。這就像是在規畫一趟旅程，做好規畫並不是要限制自己，而是要幫助你走對方向，並且在必要時進行修正。做計畫要打帶跑。■ 放自己一馬別再想著要撰寫傳統的事業計畫書，反而應該讓你擬定計畫書的行動變成有力工具，驅動你們公司向前邁進。要達成這個目標，必須做到下列要務：1. 集中心力做好打帶跑行動。2. 發展自己的核心策略。3. 加入血肉。4. 再加入一切合理的改進項目。■ 集中心力做好打帶跑行動在撰寫事業計畫書的時候，不必花費心思去套用其他人用 過 的範本。事業計畫書當然很重要，但是大家往往會本末倒置。擬定計畫書最重要的意義不在於最後完成的書面計畫，而是在於你能藉此要自己深入研究並思考各種能讓你們公司成功的因素，這才是你擬定計畫書的真正報酬。打帶跑計畫術最重要的觀念，就是只要擬出足以展開行動的計畫即可。如果看出有必要用到細部內容，你可以在之後再進一步加追。傳統上會在實際行動前先坐下來撰寫正式的事業計畫書，相較之下，打帶跑的方法具備以下多項優點：1.你可以立即開始行動：而不是一直等到你完成銷售預測、財務模型，以及詳盡的SWOT分析等內容之後，才有所行動。這樣可以避免自己枯坐了數個月，除了做出計畫以外卻一事無成。2.你的計畫書可以形式追隨機能…■ 發展自己的核心策略你的事業計畫書核心也就是你們公司的核心，是由3個缺一不可的核心概念所構成。將來會推動你們公司向前邁進的力量，就是這3項要素之間的相互關係。1.定位：你們是什麼樣的企業2.市場：你們訴求的目標是誰3.聚焦：你們要為顧客做什麼■ 《大師輕鬆讀》中英對照佳句摘錄 All business plans are wrong because we’re human, we can’t help it, we’re predicting the future, and we’re going to guess wrong. But they are also vital to running a business because they help us track changes in assumptions and unexpected results in the context of the long-term goals of the company, long-term strategy, etc.所有的事業計畫之所以會有錯誤，就因為我們是人，而人一定會犯錯；我們是在預測未來，而且絕對會猜錯。但是計畫書對於企業經營仍然是非常重要的，因為計畫書能夠幫助我們追蹤公司在長期目標、長期策略等層面上，假設的狀況是否出現變化，以及有沒有出乎意料的結果。
大師輕鬆讀2008/11/27
小洪隨筆：
是很想放自己一馬，但是就是有人不願意放過自己。
人生，總是會遇到許多無奈的事情。唉！

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推銷員之死
推銷員之死
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EMBA雜誌編輯部／文
法 國心理 醫師拉帕爾（G. Clotaire Rapaille），曾經擔任 過 許多大型企業的顧問，綜合他多年來的經驗，日前他於財星雜誌歸納出，業務員最常犯的十大錯誤：
1.沒有去感受客戶的痛苦何在。許多業務員太 過 專注於自己的需求，心裡只想著：「這筆生意一定要做成。」因而沒有仔細去聽客戶的問題。其實，公司的產品或許真的可以減輕客戶的頭疼問題，但是業務員必須先知道，客戶到底疼在哪裡。
2.把目標放在賺錢上。目標應該是把工作做到最好，當業務員成為業界中的佼佼者時，錢自然會跟著進來。賺錢應該是結果，而不是目標。
3.把銷售產品視為一份工作。業務員應該把銷售產品視為生命，否則就是入錯行了。業務員永遠不要停止賣東西，完成一項交易之後，立刻邀請這名客戶參加聚會，等於開始賣給他下一個產品。
4.感到沮喪。一流的業務員，即便顧客用力在他們面前關上門，也會盡可能保持愉快。真正的業務員熱愛這種遊戲，心情沮喪只會降低做好下一筆生意的可能性。遭到客戶拒絕時，心裡可以想著：「好吧！那就這樣吧！」然後寄個小禮物給客戶。
5.沒有做足功課。在跟客戶談話之前，不僅要知道客戶可能會說什麼，也要知道應該如何回答。例如，客戶說：「你證明給我看，為什麼你的產品有效果？」你要準備好回答：「這些是我們的客戶成功的實際例子。」不要楞在當場，答不出來。
6.過度準備。跟客戶談話不是背稿，而是事先認真彩排，並且預想各種可能發生的情況，然後在現場自然地即席演出。運作模式有點像是爵士樂手。
7.把客戶當作成熟的大人。誤以為購買產品的決定都是理性的，如果深入去看，其實成人客戶要的跟青少年一樣，都希望遇到令人興奮、迫不及待擁有的產品。
8.行為假假的。最好的業務員都是演員，但是演起來夠真實。賣東西時要想辦法跟自己內心相信的部份做連結。例如，如果賣面霜激不起自己太大的動力，要轉為覺得是在幫助女性增加自信心，想辦法讓自己相信產品具有價值。
9.忽略雙方的關係。例如，保險業務員希望某名客戶能跟他買保險，但是該名客戶表示自己已經有人壽險，買賣不成仁義在，業務員還是寄給了這名客戶一份小禮物。後來客戶果然跟業務員買了其他保險產品。
客戶雖然知道小禮物是業務員拉客戶的手段，收到小禮物時還是覺得開心，也喜歡業務員這個人。
10.忘了大家基本上都是動物。動物具有求生存跟延續後代的本能，帶客戶上酒店訴求的就是這個本能，不 過 那是比較極端的做法。跟客戶聊聊他的小孩跟寵物，也能達到類似的效果。
EMBA電子報200/11/25
小洪隨筆：
買賣不成仁義在，還是要好好的行銷「2009年Japan Shop日本店鋪大展暨零售業新趨勢考察團」

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黑心85度C 用愛心發票逃稅
黑心85度C 用愛心發票逃稅
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記者賴昭穎／台北報導
你好心捐出去做善事的發票竟然成為店家逃漏稅的工具！財政部南區國稅局查獲知名平價咖啡連鎖店85度C位於台南市的兩間門市，涉嫌以愛心發票逃漏稅，漏報一百多萬元銷售額，店家已坦承漏稅，連補帶罰將繳十多萬元。
南區國稅局先前接獲檢舉，指出台南市兩間85度C門市在每天打烊後，從店內的愛心發票捐贈箱裡，挑出消費金額較高的發票，報營業稅時，謊稱消費者事後退回，再將發票作廢，藉此降低銷售額，逃漏營業稅及營利事業所得稅。
國稅局接獲檢舉後，發現這是新型的逃漏稅手法，派員到85度C門市消費，以「釣魚」方式查核。稅務員先到店內花了五百多元，用相機拍下取得的統一發票號碼，以及投入店內的捐贈箱的動作，等到店家申報營業稅，交叉比對店家申報作廢的發票，發現稅務員當初消費的那一張發票就列在其中，當場「人贓俱獲」。
據透露，台南市分局查獲這起逃漏稅案件，已告一段落，店家也簽署承諾書坦承漏稅，因此處以一倍罰鍰；但因為店家漏報營業額高達一百多萬元，以百分之五的營業稅來算，本稅就要補繳超過五萬元，依規定必須報到南區國稅局總局裁罰，總局近日將召開違章裁罰會議，確定補稅罰鍰額度後，就會將處分書寄給逃漏稅的店家。如果85度C不服裁罰金額，還是有權利在收到處分書卅天內，提出行政救濟。
南區國稅局官員說，正全面清查轄區內是否還有其他商店以相同手法逃漏營業稅和營所稅。財政部也已通令全台各國稅局，將作廢發票太多的異常店家，列為選案查核重點對象。
官員表示，利用愛心發票逃漏稅不但要補稅加罰款，根據稅法，已涉及「以詐術或其他不正當方法逃漏稅捐」，納稅人將被處五年以下有期徒刑、拘役或併科六萬元以下罰金。
聯合新聞網2008/09/14
小洪隨筆：
品牌建立不易，要破壞卻很容易。總部不願意花心思的話，連鎖就是會曇花一現。

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為何他總能讓商品大賣、顧客又熱愛？
為何他總能讓商品大賣、顧客又熱愛？
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史蒂夫‧賈柏斯締造了許多令人驚訝的成績： 1980年麥金塔掀起個人電腦產業的革命、打造全世界最成功的皮克斯動畫電影公司、用iPod和iTunes撼動了2000年代的音樂產業、讓瀕死的蘋果電腦搖身變成《財星》500大企業之一，而成功的原因在於他會把別人避之唯恐不及的個人缺陷，轉化成在現實中無往不利的經營哲學。
◎專注
賈柏斯非常善於專心去做自己擅長的事，而將其餘的事授權他人處理，他也把同樣的哲學應用到經營上。當他重掌蘋果公司時，他的當務之急就是讓該公司專精於它所擅長的業務。
創新—賈柏斯非常善於構思，也很懂得協助成員創造出消費者鍾愛的創新產品。
簡報—賈柏斯特別擅長用令人折服的方式推銷新的消費產品，讓大家絕對會注意到蘋果公司的新產品。
談判—賈柏斯特別能夠談到好條件，這從皮克斯以及他讓各大唱片公司願意和iTunes合作就可以看出來。
拍電影—在皮克斯，賈柏斯很清楚不應該自作聰明去當導演，他讓其他人充分發揮各自的才能，自己完全不插手。
華爾街—賈柏斯非常不擅長跟金融圈的人打交道，他一定會和稱職的財務長合作來處理這一塊。
營運—同樣地，賈柏斯會把錯綜複雜的營運事務，授權給他能完全信賴的營運長處理，他自己完全不管這一塊。
產品多樣化—賈柏斯以蘋果公司有不願生產的產品這件事為榮，該公司心無旁騖，專心一意。
◎專制
大多數開發科技產品的時候，都會讓工程師順著自己的天性去做，一不小心就會想要擠進愈來愈多功能，製造出擁有各種性能和功能的電子產品，而這些產品很容易就變成沒人弄得懂的鬼東西，只有發明它們的人才懂得怎麼使用。對賈柏斯而言，任何設計計畫都要以使用者體驗作為出發點，思考與行動都是高度顧客導向的。賈柏斯會靜下來思索，如何才能提供顧客優於現有的體驗，然後整合一切必要的要素，以締造那樣的優越體驗。他就像是個獨裁者或專制君主，等於是在發號施令，規範哪些功能該整合進去、哪些功能是多餘的。如果有某項產品太難用，賈柏斯會毫不遲疑指示要加以簡化，直到恰到好處為止。
這種功能蔓延也可能發生在研發現有產品的更新版本時，工程師覺得非得增加更多功能，這樣產品才可以用「革新版」來行銷，最好能稱為「次世代」產品。同樣地，行銷人員也希望能有個理由，才可以鼓勵消費者更新產品。蘋果卻堅持不這麼做，因為賈柏斯這個執行長立下了規矩。
蘋果公司在最新的賈柏斯時代，還有另一個獨一無二的作法，那就是該公司並不跟著企業界的風潮，緊抓使用者族群希望獲得意見。賈柏斯自己都覺得，這些繁重的研究工作是不必要的。他自己玩著新科技，注意自己的反應，然後把自己的意見提供給產品開發部門。聽起來好像很厚臉皮，可是賈柏斯卻覺得這種研發方式的成果很好。
◎完美主義
賈柏斯非常執著於追求卓越，道理很簡單，他生來就是要做出絕佳產品、闖出一番偉大事業，絕不容許一絲妥協。他會不厭其煩地一試再試，直到他將一切修正到恰到好處為止，否則他會把產品整個作廢。
賈柏斯對各項細節有著前所未見、不合常理的堅持，他認為，每一項蘋果產品的包裝也都是使用者體驗的一部分。當麥金塔在1984年問世時，賈柏斯認為在當時應該只有工程師曾使用過電腦，因此他花了很大心力思考如何包裝麥金塔。他想出的構想是：
■消費者應該要參與組裝電腦的過程，這樣才會熟悉它的主要組件，因此，電腦、鍵盤、滑鼠、電源線、磁碟機和使用手冊都分別裝進一個印有電腦黑白照片的箱子內。
■ 消費者打開箱子時，會看到一塊包裝泡棉，拿掉泡棉後，就會看到麥金塔電腦上頭的提把，告訴他們應該把電腦從箱子裡提起來，在桌上放好。
■ 接著消費者通常會打開裝著3條電纜線的零件盒，一條是電源線、一條滑鼠連接線，還有一條是鍵盤連接線，顯然這3條纜線是要在下一個步驟裡插上去的。
■ 接下來消費者會打開其他組件、拆開包裝，然後按部就班組裝到主機上。
蘋果公司一直把這個開箱流程視為產品設計和研發的一部分，而賈柏斯也一直密切參與。他對這方面細節的講究程度已然成為傳奇，舉例來說，就在iPod上市前不久，賈柏斯才失望地發現，在耳機插入或拔出插孔時，不會發出令他滿意的聲響。他指示一位工程師負責處理這個問題，然後他要求原本已在產品展示會時分發給媒體記者和貴賓的iPod樣品，統統要換成聲音比較悅耳的新耳機插孔。
大師輕鬆讀2008/09/11
小洪隨筆：
用心，發揮想像力，先能感動自己才能感動顧客。